Gratis LEGO 40682 Spring Garden House & gratis LEGO 30668 Easter Bunny

Dit artikel is deel IV van een vierluik. We raden aan deze artikelen ook te lezen voor de volledige “Het bijna faillissement van LEGO” serie:

• Het bijna faillissement van LEGO I – LEGO ZNAP
• Het bijna faillissement van LEGO II – LEGO Scala
• Het bijna faillissement van LEGO III – LEGO Galidor
• Het bijna faillissement van LEGO IV – LEGO en $800 miljoen schuld

---

In dit laatste deel duiken we in de geschiedenis van LEGO waarbij het bedrijf bijna failliet ging. Want hoe kan het dat een merk zo sterk als LEGO toch de zaakjes niet goed voor elkaar had en ruim $800 miljoen schuld had? Waar lag het aan en hoe is het bedrijf weer herrezen tot het bedrijf dat we vandaag de dag kennen? Ik heb het voor je uitgezocht.

Die $800 miljoen aan schulden komt natuurlijk niet op de een of andere dag even aanwaaien. Daar moet het nodige aan voorafgaan. Ook uit de schulden klimmen en weer succesvol worden doe je niet in een weekje. Waar veel bedrijven de handdoek in de ring gooien en niet meer innoveren, deed LEGO precies het tegenovergestelde. Niet zonder scepsis en gevaar trouwens, want juist innovatie lag ook aan de basis van het bijna failliet gaan van de bouwsteentjesboer.

Hoewel het bedrijf in 2003 bijna failliet ging, begonnen de problemen al veel eerder. In de jaren 90′ kregen ze (in de ogen van The LEGO Group) te maken met een aantal grote concurrenten: games en meer entertainment op tv. Het aandeel LEGO sets dat per jaar werd verkocht daalde in de jaren 90′ flink, waardoor het bedrijf zich genoodzaakt voelde om te innoveren. Niet alleen LEGO had last deze nieuwe manieren van entertainment, ook andere bedrijven deden hun best om de aandacht van kinderen te trekken. Toen ze rondkeken bij wat andere bedrijven deden, dachten ze er goed aan te doen om ook te innoveren. De focus op het LEGO steentje lieten ze steeds meer los en er werd gekeken naar wat andere bedrijven deden en wat in die tijd aan populariteit won.

LEGO zag dat videogames, actiefiguren met bijbehorende tv-series, en Barbies erg populair waren. Reden voor het bedrijf om richting het einde van de negentiger jaren een iets andere koers te gaan varen. De designers die al jaren voor het bedrijf werkten werden aan de kant geschoven. Tijd voor nieuw bloed. Het bedrijf verving de voormalige designers met 30 innovators die van de beste designscholen uit Europa kwamen. Dit met het doel te innoveren en weer populair te worden bij kinderen. Deze designers waren goed in hun werk, maar hadden weinig kennis van het ontwikkelen van speelgoed, en nog minder van het bouwen met LEGO steentjes. De LEGO steentjes werden langzamerhand steeds meer aan de kant geschoven omdat ze er geen feeling mee hadden.

Deze nieuwe “speelgoedontwikkelaars” bedachten nieuwe thema’s en concepten zoals – en daar hebben we ze – Scala, ZNAP en Galidor. Er werd echter ook meer ingezet op thema’s binnen thema’s die eigenlijk overbodig waren. Denk aan LEGO Primo (LEGO DUPLO voor de aller aller kleinsten), Jack Stone en sets met fiber optics (lichtgevende slangetjes die aan Technic sets werden toegevoegd). LEGO DUPLO werd in de koelkast gezet en als Explorer herboren, om vervolgens meer klassiek speelgoed te zijn in plaats van bouwspeelgoed. Wat ook niet hielp is dat er veel geld gestoken werd in het ontwikkelen van LEGO games. Iets wat LEGO destijds zelf nog deed onder de noemer LEGO Media International, wat later LEGO Software werd en niet veel later de naam LEGO Interactive kreeg. Om het verhaal van de LEGO games kort te houden, die sloegen niet aan.

LEGO Scala, ZNAP en Galidor weken volledig af van het LEGO System concept. Bijgevolg was dat de consument oververzadigd werd en niet meer wist wat ze ermee aan moesten. Het grootste probleem lag hem niet zozeer bij de consument, maar bij de enorme logistieke nachtmerrie als gevolg van deze nieuwe thema’s en sets. Want binnen een mum van tijd ging het aantal verschillende LEGO onderdelen in het portfolio van zo’n 6.000 naar ruim 14.200. Deze verdubbeling zorgde ervoor dat er meer geïnvesteerd moest worden in magazijnruimte, machines, mallen en infrastructuur. En dat kost erg veel geld. Daarnaast werd ruim 90% van alle nieuwe elementen maar een keer gebruikt voor een set. Dit had als gevolg dat er steeds minder geld binnenkwam en de schuld zich maar op bleef stapelen.

In 2001 reed een van de ridders op het witte paard Billund binnen. Zijn naam was Jørgen Vig Knudstorp. Hij werd door LEGO aangesteld om te onderzoeken hoe het kwam dat het bedrijf er financieel zo slecht voorstond. Na flink wat interviews met werknemers, leidinggevenden en anderen binnen The LEGO Group, werd het duidelijk dat het roer flink om moest. LEGO moest terug naar hun kernwaarden waar het sytem in play geen idea was, maar een product. De nieuwe “speelgoedontwikkelaars” kregen namelijk teveel vrijheid om nieuwe producten te ontwikkelen die gebaseerd zijn op een idee. Hiermee verloren ze de kernwaarden volledig uit het oog. Door het system in play weer als product te beschouwen, lag er duidelijk een focus op de kernwaarden. Dit zorgde ervoor dat het voor designers duidelijk was waar de grenzen lagen van innovatie.

Knudstorp zorgde er ook voor dat Kjeld Kirk Christiansen weer terugkeerde als koning op de troon. Tezamen met Jesper Ovesen, de tweede ridder op het witte waard, die aangenomen werd om de financiële prestaties van TLG weer in goede banen te leiden, ging Knudstorp met een bezem door de organisatie. De nieuwe “speelgoedontwikkelaars”, het aantal elementen, LEGOLAND parken, de boekhouding en zelfs thema’s, werden op de schop genomen.

De LEGOLAND parken werden, op die in Billund na, verkocht. Het aantal elementen werd gehalveerd met 50% en thema’s werden geschrapt of moesten terugkeren naar hun kernwaarden. Innovatie was enkel mogelijk binnen het system of play product, waardoor thema’s met afwijkende onderdelen als Galidor, ZNAP en Scala, niet meer gerealiseerd konden worden. Het LEGO Design Lab kreeg weer de verantwoordelijkheid om nieuwe voorgestelede elementen aan strenge procedures te onderwerpen. Het moet iets toevoegen en breed inzetbaar zijn, zo niet, dan wordt het element niet gemaakt. Ook was het van belang dat ze het aanbod aan elementen goed in de gaten houden, zodat de interne infrastructuur er niet onder te lijden heeft.

Terug naar de kernwaarden, betekende ook dat de producten waar LEGO om bekend staat, weer in de middelpunt van belangstelling moeten staan. Het bedrijf moest doen wat het altijd goed heeft gedaan en letten op waar de klant om vraagt. Zodoende werd Explorer weer DUPLO en werd LEGO City nieuw leven ingeblazen. In de basis moesten deze thema’s duidelijk laten zien wat ze te bieden hebben, met daarnaast de mogelijk om te innoveren.

De reden voor de jaarlijkse nieuwe of geüpdatet politie- of brandweereenheid? Doen wat je altijd goed hebt gedaan en de klant geven waar ze om vragen. Dit zijn de evergreens die uitstekend verkopen. Elk jaar weer, want kinderen worden ouder en ontgroeien bepaalde thema’s. Andere kinderen zijn dan weer net oud genoeg om met City aan de slag te gaan. Het is misschien niet altijd even innovatief op het gebied van subthema’s, maar waarom zou je ook als het de rekening spekt?

En de innovatie binnen de kernwaarden bleek een goede zet. De LEGO designers kwamen met twee nieuwe thema’s die wij vandaag de dag niet meer weg kunnen denken: Friends en Ninjago. Beide een schot in de roos die de verkoopverwachtingen van The LEGO Group overtroffen. Ze spreken daarnaast een brede doelgroep aan, waardoor meer kinderen met LEGO gingen spelen en bouwen.

Ook werd er vaker naar consument geluisterd. Er werd een programma opgezet voor volwassen LEGO fans met een community om die te betrekken bij nieuwe thema’s of mogelijkheden. LEGO CUUSOO was geboren en had het doel ideeën van fans te peilen en ze om te zetten naar LEGO sets. Een voorbeeld is de LEGO Minecraft Micro World. Dit was een hit en resulteerde zelfs in een volwaardig LEGO Minecraft thema. Om actueel en aantrekkelijk te blijven, ging het bedrijf meer partnerships aan met bekende licenties. Net als bij Star Wars en Harry Potter, speelde het bedrijf in op belangrijke thema’s van dat moment.

Lang niet alle innovaties slaan even goed aan of gaan lang mee. Zolang de innovaties maar binnen het sytem of play product ontwikkeld worden, zijn ze in ieder geval bruikbaar met andere thema’s. Als ze na tegenvallende verkopen de verwachtingen niet waar kunnen maken, zal The LEGO Group deze sets of thema’s uitfaseren. Hierdoor worden tijd, geld, energie en een lange lijdensweg bespaart. Deze middelen kunnen op die manier sneller gebruikt worden voor andere ideeën en innovaties.

Al deze veranderingen en een ander plan van aanpak (lees: weer terug naar de basis), hebben ervoor gezorgd dat het noodlijdende bedrijf nu de grootste speelgoedproducent van de wereld is. Elk jaar weer weten ze fantastische sets te ontwikkelen en maken ze meer omzet dan tevoren. Ze schuwen niet om slecht verkopende sets of thema’s vroegtijdig te annuleren of met nieuwe ideeën of sets te komen. Zolang het past binnen de bekende kernwaarden, is alles mogelijk.

---